24次并购变身国际巨头

    从1997年7月至2009年6月，远东围绕自己的主体产业、主体产品，先后在哈尔滨、大连、沈阳、韩国、河北、北京、陕西、丹东、内蒙古、巴西、墨西哥、德国、美国等地，成功实施了24次并购。其中，对远东工具影响最深远的，当属对德国、美国的两家世界老牌名企的并购，尤其是后者，更使远东一跃成为全球高速钢老大。

    用中国传统管理方法管理美国车间

    新的格林菲尔德公司一经成立便组织召开全美大会，稳住了客户和全美渠道后立即着手对生产功能进行整合。人员方面，将远东的成功激励制引入新格林菲尔德，从原有企业的580个员工缩减至320人，但产出能力却是原来的两倍；生产方面，创造性的使用了“EQQ”管理模式，使原来的小组生产模式改造成大团组高产出生产模式，将所有的订单分类整合，所有工序的同类机床归类整合，避免了频繁的调整机床营销效率，使大批量的产成品在包装环节就可以进行筛选发货。最后将激励制与EQQ合二为一，给予EQQ值最高的小组个人、团队分别奖励，不仅大大提升了员工的积极性和创造性，企业的凝聚力及战斗力，更实现了产能的成倍增长。

小编认为，远东工具的并购策略之所以成功，主要是由于以下几点：

    1、政府的大力支持。

    越来越多的成功企业的例子都表明，政府对产业的大力支持和鼓励必不可少。对德国维克公司的并购中，远东集团的掌门人齐树民称是大连市政府各领导对公司的支持和鼓励，给予的肯定和资金上面的支持，让公司在谈判中底气十足，最终得以把这个欧洲三甲的公司纳入囊中。

    2、并购公司选择有品牌影响力的大公司。

    通过并购美国公司格林菲尔德，远东获得了八大全球知名品牌，3100万美元的净值存货，50万平方米土地，8万多名米建筑地，1000多套先进装备，18项先进技术及专利，以及近500个遍布世界的忠实品牌客户，5个生产和销售基地。与此同时，远东的名气也随之傲然而起。“格林菲尔德带给我们更多的是无法用价值衡量的品牌提升”齐总说。

    3、将海外的先进技术及装备与中国劳动力成本优势完美结合。

    收购德国维克公司时，在人员方面将原企业的债务和380名员工全部留给了卖方，仅从原有的劳动力资源中选取58名优秀员工，保留了所有销售人员和销售渠道。这让接收后的新维克公司销售工作一天没停，成功的实现客户方面的稳定过渡。在生产方面，将80%的生产功能转移到了国内，大大降低了生产成本。

相关延伸：

    企业进行国际并购应具备的基础条件：

    政府的支持（外汇投资，政策鼓励）和相关银行的支持；企业对于并购项目内汇、外汇的支付能力；企业和行业层次对并购项目的技术软资产价值鉴别和吸收能力，技术进一步提升的后劲、产品继续发展可能性经­济和经­­营能力，这些除了并购主方要审慎对待以外，更重要的步骤是一定要依靠国际专业团队的力量，对并购对象的有形和无形资产评估、近几年¾­营状况和预期效益的估量、债务、劳资关系、法律事务与税务及环境保护等现实情况和潜在问题，作详尽的认真的审查评定，进行有效的“尽职调查（Duedeligence）”。

    我国企业在并购后在整体上的经­营管理能力，是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经­营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经­营运转，包括雇佣不同层次“职业经­理”。